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En quoi le Cloud change-t-il l’organisation de la DSI ? Mohamed Anas Mourad, Senior Consultant de Devoteam

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La plupart des Directions des Systèmes d’Information possèdent une expérience solide de l’externalisation, dans le domaine des Télécoms et du Datacenter notamment. En revanche, l’externalisation des services dans un modèle Cloud demeure récente. A cet égard, les DSI se voient aujourd’hui confrontées à un défi, celui d’un positionnement davantage orienté vers le modèle de fournisseur de services que vers celui de fournisseur de technologies.

Quel consommateur supporterait aujourd’hui un accès « lent » aux contenus et médias qu’il souhaite consulter ? L’accès pour le grand public doit être immédiat, et la disponibilité, totale.

Cette exigence est parfaitement comprise, alimentée et « marketée » à travers le Cloud, par les principaux acteurs du marché (Amazon, Google, Apple ou Dropbox) garantissant à leurs clients grand public cette disponibilité depuis n’importe quelle connexion.

Logiquement, l’exigence du consommateur des technologies de l’information dans la sphère domestique se retrouve dans le monde professionnel. La disponibilité et l’accessibilité des contenus en toute situation sont désormais considérées comme gages de productivité au sein de l’entreprise, tant la mobilité est devenue une réalité pour les cadres et tant certaines fonctions opérationnelles sont liées au cœur de métier de l’entreprise.

Les métiers attendent donc de leur DSI une offre de services permettant cette agilité pour leurs activités professionnelles, et plus particulièrement pour ce qui concerne la collaboration et la communication.

Une maturité du Cloud qui s’affirme dans le domaine des technologies et du marketing des offres

Les métiers peuvent percevoir certaines offres Cloud du marché comme concurrentes aux offres de leur DSI interne. En effet, certains acteurs du Cloud sont désormais capables de fournir des services clés en main, tandis que certaines DSI se contentent de fournir des infrastructures ou des solutions techniques aux différentes entités métiers.

Nous constatons en particulier une maturité assez forte du Cloud sur les services collaboratifs, incluant la messagerie. Tiré par le marché grand public dont les acteurs redoublent d’offensives marketing sur le collaboratif  (« Google Drive », « iCloud » d’Apple, ou « SkyDrive » de Microsoft), ces offres trouvent une résonance et une légitimité forte chez les professionnels.

Ces offres Cloud s’orientent maintenant vers la bureautique (avec Microsoft 365 ou Google Docs), voire vers le poste de travail (le Desktop as a service, offre de poste de travail « dans le nuage » où seul l’affichage est déporté sur le terminal et qui est aujourd’hui proposé par Atos, IBM ou Orange).

Enfin, même certaines applications purement métiers font l’objet d’une « mise en nuage », fonctionnellement mature sur certains métiers : CRM/GRC avec Salesforce, SIRH avec IBM ou Primobox, voire l’ERP, ce dernier restant encore un périmètre délicat à adresser.

L’adoption croissante des offres de Cloud pour les entreprises force la DSI à s’aligner progressivement sur les pratiques Cloud. S’appuyant sur la maturité des technologies de virtualisation et les garanties apportées par les acteurs du marché, les entreprises peuvent aujourd’hui s’autoriser la migration d’une partie de leurs actifs vers ces solutions.

Le Cloud, une externalisation pas comme les autres

L’externalisation d’un ou de plusieurs services IT vers le Cloud impose à la DSI de mesurer la compatibilité de son organisation et de ses pratiques avec le modèle de fonctionnement du Cloud qui comprend 5 composantes clés :

– Accès aux ressources (stockage, CPU, services, etc.) via un catalogue de services
– Approvisionnement automatisé (rapide et ajustable) et processus associés standardisés
– Possibilité d’ajuster les ressources selon les besoins du moment (à la hausse ou à la baisse)
– Modèle de facturation reposant sur un abonnement et/ou un paiement à l’usage
– Ressources et services pouvant être mesurés et contrôlés

A partir de ces composantes, la DSI doit intégrer 3 considérations stratégiques :

eSCM et ITIL, des standards et des bonnes pratiques toujours d’actualité, mais à revisiter sous un nouvel angle

La DSI  doit s’inscrire  dans une démarche de centralisation des offres Cloud, en consolidant son rôle majeur dans sa relation avec les fournisseurs (qualité de service et sécurité, accords contractuels groupe, cadrage face à la prolifération des offres Cloud etc.).

La DSI, qui devient ainsi un véritable fournisseur de services centralisés, doit s’orienter davantage vers les besoins métiers et utilisateurs, qu’elle accompagnera plus pertinemment  pour la qualification de leurs besoins fonctionnels, en particulier au cours des phases d’intégration avec les processus métiers.

Ainsi, les rôles de Service Level Manager et de Process Manager apparaissent comme centraux pour le pilotage efficient de la qualité de service.

Une organisation agile pour faire face au cycle d’évolution agressif des offres du marché et des technologies

L’organisation de la DSI doit être capable de mettre en œuvre une veille à deux dimensions : le  marché IT et l’évolution des besoins des métiers.

Cette capacité passe nécessairement par le pilotage commun de la stratégie de services (quels sont les  services nécessaires et pertinents pour les métiers ?) et de la stratégie de sourcing (quel est le modèle contractuel et de « delivery » le plus approprié pour chaque service : interne, externe, Cloud, lui-même interne ou externe, etc. ?).

Ce pilotage doit se renforcer par de fortes compétences marketing et doit être porté par des rôles de responsables d’offres (ou « Business Service Owner »). Bien identifiés et responsabilisés par rapport au métier, ils sont garants de la qualité des services et agissent également en amont au cœur de ce double pilotage (stratégie de services et stratégie de sourcing), ainsi qu’en aval dans la construction et la gouvernance du catalogue de services.

Les rôles et compétences de « Contract Manager » apparaissent comme un appui plus que nécessaire dans un modèle multi-fournisseurs encore plus accru (complexifiant les niveaux et plages de services, les dates de fin de contrat, etc.).

Enfin, le rôle du Directeur Administratif et Financier (DAF) semble amené à se renforcer dans ce nouveau contexte. 35% des entreprises pensent d’ailleurs que le rôle du DAF sera de plus en plus central dans la gestion des services avec l’émergence du Cloud, comme l’indique une étude Google du premier trimestre.

Sur la gestion des services, le DAF doit:

  • Etre un véritable  support des Business Service Owner et Process Manager dans la gouvernance des services, en particulier vis-à-vis du fournisseur Cloud.
  • Continuer à garantir l’adéquation des budgets DSI avec la stratégie d’entreprise en particulier pour les prévisions de flux de trésorerie (avec les passages du Capex vers l’Opex qu’impliquent les solutions Cloud).

Le Cloud, une opportunité pour la DSI de mieux construire sa relation avec les clients internes tout en promouvant sa valeur ajoutée

Ce catalogue de services résolument orienté utilisateur et construit indépendamment de la solution technique (cloud interne ou externe, SaaS ou Iaas, etc.) ne peut donc s’appuyer que sur un pilotage des services aux utilisateurs qui soit transverse aux organisations des DSI, qui œuvrent traditionnellement en silo (études versus exploitation, techniques versus applicatifs).

Ainsi, les rôles décrits précédemment (Service Level Manager, Process Manager, Business Service Owner, DAF) doivent également être en mesure de faire de la coordination transverse à la DSI et faire le lien entre les métiers, les fournisseurs et les Architectes Techniques/urbanistes. Ces derniers gardent pleinement leurs places dans la DSI, ceci à travers deux titres :

  • Chef de projet technique mais avec une orientation de pilotage pour les projets d’intégrations
  • Référent technique dans l’aide à l’arbitrage sur la meilleure solution à choisir (cloud, hébergement interne ou hybride, etc.) pour chaque service et participation à la cohérence globale du SI

Ce positionnement sur le modèle d’un fournisseur de services sera par ailleurs l’opportunité pour la DSI de se recentrer sur le cœur de métier de l’entreprise en étant le chef d’orchestre des services et des processus.


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